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乐虎国际提款多久到 那些想学习华为文化的企业,为什么大多都失败了?| 赠书

2020-01-11 16:48:15 · 作者:匿名

乐虎国际提款多久到 那些想学习华为文化的企业,为什么大多都失败了?| 赠书

乐虎国际提款多久到,2018年,华为全年全球销售收入首超1000亿美元;华为手机全球发货量突破2亿,稳居全球前三;211家世界500强企业、48家世界100强企业选择华为作为数字化转型的合作伙伴。

从1987年6个人集资2.1万元注册华为公司,到如今19万员工千亿美元营收,华为的成功吸引了越来越多的企业关注,大量企业把华为作为学习的标杆,有的企业甚至提出要成为某某领域的华为。然而,那些号称向华为学习的企业,大部分都走上了失败的道路。

华为的发展经历了30年,华为的文化、战略以及经营管理的重大方向与原则,都与任正非的个人思想密切相关。华为今天的成就,得益于在任正非的领导下组织能力的不断进化,得益于企业文化的经营锻造。任正非说过“资源是会枯竭的,唯有文化才能生生不息。”杰克·韦尔奇也说过“百年企业靠文化”。可见企业文化在企业发展过程中是处于灵魂和决定性地位的。

失败根源:文化与制度两张皮

时下最流行的两股学习热浪中,学阿米巴的企业如过江之鲫,但明白稻盛和夫“敬天爱人”内涵的却没有几个;学习华为业务流程、激励制度的企业多如牛毛,但真正领悟华为“以客户为中心,以奋斗者为本”精髓的也没见有多少。一位苦学华为十数年而不得要领的企业家就曾无奈的说:华为经验好是好,就是我们学不了!

无论华为、阿里巴巴,还是亚马逊、谷歌等优秀企业,以客户为中心或者客户第一,都是企业发展的不二法则。华为做事的出发点都是围绕着“以客户为中心”展开的。因此,任何损害客户价值的行为,任何不利于客户长期利益的行为,在华为都被坚决地否定。

然而,很多号称学习华为的企业口口声声喊着“以客户为中心”,却仅仅体现在口号上而没有在制度上信守宣言,最后反而演变成了“以领导为中心”——唯上是从与官僚主义、“以自我为中心”——单打独头与山头主义、“以技术为中心”——偏离客户价值的专业主义。

还有一部分企业,表面上看好像是以客户为中心,但实际的做法却走向了反面。比如,信奉所谓“客户就是上帝”“客户说的永远都是对的”。这样就是不经思考想当然地把客户的要求作为客户的价值主张,同样也是在损害客户的利益。再比如,仅仅盯着客户当前的需求,忽略了潜在的市场和客户需求的动态变化,让企业无法在不确定的市场环境、快速变化的客户需求中长期实现客户的梦想。

难道我们真的学不了华为吗?其实并不是。学习华为,不是学习其当下各种靓丽的结果,而是学过程,学习其成长路径,学习其背后看不见的东西。曾担任华为人力资源副总裁、任正非钦点的华为人才体系构建者之一吴建国老师在新书《华为团队工作法》中分享了华为企业文化建设的“三板斧”,对想要真正学到华为精神的企业极具借鉴意义。

第一板斧:知行合一,明确企业文化纲要

华为企业文化建设的第一板斧:明确公司的企业文化刚要——使命、愿景和核心价值观。使命就是企业存在的意义和目的,愿景就是企业10年以上的远景目标,而核心价值观就是3—5条企业必须遵循的基本价值准则。首先来看华为的四大核心价值观。

一是以客户为中心。华为是to b起家的,所以它讲的还是“客户”,但实际上它的触角已经延伸到了客户的客户的客户,也就是终端用户。

二是以奋斗者为本。要想实现以客户为中心,对员工的要求就是以奋斗者为本。华为从来不谈“以人为本”,因为本来就是人最重要,不能以机器为本、以资本为本,必须以人为本。但必须对人进行区分,华为特别提出“以奋斗者为本”,因为只有奋斗者才能实现以客户为中心的长期化。

三是长期艰苦奋斗。惰怠必然会发生,降低惰怠发生概率的方案就是驱动更多人去不断奋斗。这里的奋斗不是指物质上的艰苦奋斗,而是指思想上的艰苦奋斗,也就是追求卓越。

四是坚持自我批判。这是以上三者中间的一个轴心,因为上面三点都很难做到,惰怠是人的本性之一,以自我为中心是人的本性之一,喜欢多拿钱、少干活也是人的本性之一,改变自己是人类最大的课题,因此需要一个强有力的矫正器,不断进行自我批判,如此认知才能得到不断升华,也就是任正非说的,“必须要向我开炮,与我们的灵魂搏斗”。

随着企业规模的不断扩大,仅仅依靠创始人的身体力行显然不够,必须要把践行企业核心价值观的责任落实到企业管理层身上。只有团队的领导者做到真正的知行合一,文化才能传递到整个组织。

从2007年开始,华为就制定并不断优化“改进作风的八条要求”(简称华为“干部八条”)。以下是2017年最新版的内容:

第一,我绝不搞迎来送往,不给上级送礼,不当面赞扬上级,把精力放在为客户服务上。

第二,我绝不动用公司资源,也不能占用工作时间,为上级或其家属办私事。遇非办不可的特殊情况,应申报并由受益人支付相关费用。

第三,我绝不说假话,不捂盖子,不评价不了解的情况,不传播不实之词,有意见直接与当事人沟通或报告上级,更不能侵犯他人隐私。

第四,我们认真阅读文件,理解指令。主管的责任是胜利,不是简单地服从。主管尽职尽责的标准是通过激发部属的积极性、主动性、创造性去获取胜利。

第五,我们反对官僚主义,反对不作为,反对发牢骚、讲怪话。对矛盾不回避,对困难不躲闪,积极探索,努力作为,勇于担当。

第六,我们反对文山会海,反对繁文缛节。学会复杂问题简单化,六百字以内说清一个重大问题。

第七,我绝不偷窃,绝不私费公报,绝不贪污受贿,绝不造假,我们也绝不允许我们当中任何人这样做,要爱护自身人格。

第八,我们绝不允许跟人、站队的不良行为在华为形成风气。个人应通过努力工作、创造价值去争取机会。

每年,华为都会检查“干部八条”的履行情况,并将之作为底线原则,用于干部的考核任免。在各级干部的言传身教下,华为的绝大多数员工都在用实际行动来践行企业文化,从而让华为赢得了客户和合作伙伴的尊重和信赖。

第二板斧:道术合一,文化与制度的一致性

创业的时候“知行合一”是最重要的,但是当企业超过300人或者度过创业期后,“道术合一”也开始重要起来。所谓“道术合一”,即企业希望员工怎么做,或者提倡怎么做,就要把评价激励制度与之连接到一起,否则无法落地。华为很厉害的一点是,它要求不间断地做文化和制度的一致性审核。

在所有制度建设的过程中,必须要以文化为纲,并在定稿和制度执行过程中,不断地做制度与文化的一致性审核,发现不一致的地方就要进行调整。所有的规则制度既包括业务管理制度(例如战略管理、市场与营销管理、产品与研发管理、供应链管理等),也包括人事管理制度(例如人才选用、培养与激励等)。其中的重中之重就是考核激励制度与核心价值观的一致性。

中国很多企业的文化都特别强调用户至上,但实际考核评价绩效的时候,依然是以短期利润或收入为主导,将客户体验乃至客户安全底线置之不顾。还有,某家企业的企业文化倡导团队协作,但公司制度中全部都是基于个人的绩效考核,既没有把“公司目标—部门目标—个人目标”三者联动起来,更没有设计部门、团队横向之间的协同指标。结果就是口号提倡的是协作精神,评价机制引导的却是个人主义。

华为2014 年开始增加的tup(time unit plan,直译为时间单位计划,即奖励递延计划,本书第七章对此有专门介绍)长期激励制度,就是践行“以奋斗者为本”的核心价值观的一个范例。因为原来的虚拟股权制度,在实施十几年之后,已经暴露出严重的问题,华为出现了一大批“食利者”阶层。这些人不需要奋斗就可以拿钱。任正非一旦发现制度与文化不一致,就会立即做出调整。

杰克·韦尔奇曾说过,到一家公司不用看公司的文化,只要看公司的考核激励制度,就知道公司是什么文化了。任正非也说过一句话,前半句是“不让雷锋吃亏”,其实后半句更关键,“只有当雷锋发现自己不会吃亏的时候,他才会去当雷锋”,世界上并没有活雷锋。

第三板斧:虚实合一, 企业文化落地为行动准则

所谓“虚实合一”,就是要将企业文化真正落地成为所有员工的行动准则,就要把企业文化纲要用符合企业实际的通俗语言来描述,让大家容易看得懂、理解得到位。因此,企业就要从文化纲要的梳理阶段开始,通过集体研讨和行动学习,让大家真正理解文化内涵,并成为管理者和员工日常行为的准则。

任正非在与产品研发体系一起讨论以“客户为中心”的时候就阐明了自己的理解:“以客户为中心,首先是推行基于客户需求的解决方案,做好解决方案,才能拿得到合同。华为的产品投资决策是建立在对客户需求去伪存真、由表及里的分析理解基础上的。已立项产品的开发过程,也要基于客户需求来决定是否继续或终止。”

举一个最简单的例子,华为“以客户为中心”为什么践行得好?一个原因是,华为部门内部有很多会议,开会的时候经常会有一个“三段论”,即围绕今天讨论的主题展开:第一,客户的需求是什么,包括内部和外部的需求;第二,我们的解决方案是什么;第三,解决方案落地的两到三个关键举措是什么?如果开会时经常会讨论这些,讨论5次、10次、20次之后,员工就知道了,“以客户为中心”不是一句空话,而是工作的全部。

以上就是华为在践行“以客户为中心”的理念过程中努力做到的三个“合一”——知行合一、道术合一、虚实合一。

总结下来,我们可以简单简单地把企业文化理解为企业的“道”,道不同则不相为谋,道不正则走不远。然而,若想让道成为“真经”而不是“假唱”,就必须解决在操作层面上“术”的问题。唯有道术合一,才能知行合一,在实现梦想的道路上笑到最后。

本文内容摘编自中信出版社新书《华为团队工作法:华为19万员工力出一孔的人才管理法则》

《华为团队工作法:华为19万员工力出一孔的人才管理法则》

出版时间:2019年12月

定价:68元

出版社:中信出版集团

内容简介:

华为是中国率先将人才作为战略资源的企业开创者,其人力资源体系是华为自成立以来持续壮大的动力和源泉。

作为华为人才体系构建的核心成员,吴建国在本书中聚焦人才选拔、团队搭建、人才培养、激励机制与组织激活,系统阐述了华为“精准选配、有效激励、加速成长”三位一体的团队管理法则,揭示了华为团队建设和人才管理的核心要点。

大量真实的场景化案例,让读者既能学到方法论,更能理解该技巧的适用背景和限制条件。无论是正在崛起的新生代企业还是转型中的传统企业,都可以学以致用,解决人才引不进、选不准、用不好、长不快、调不动、送不走的“六不”难题。

作者简介:

吴建国

华为前人力资源副总裁,企业变革与人力资源管理专家。

毕业于浙江大学和中国科学院,日本东北大学客座教授,湖畔大学特聘教授。在华为工作期间,他是华为人才管理体系构建的核心成员,推动了华为招聘、培训、绩效管理与薪酬体系的改革,为19万华为员工力出一孔打下坚实基础,践行了华为“先有人才、后有业绩”的企业文化。

现为深圳市基业长青咨询服务有限公司董事长,服务的企业包括oppo、海康威视、三一重工、中国电信、中国移动、万科、华润、创维等,帮助众多新生代企业实现了组织能力提升与人才管理体系进化。

你如何看待华为这家公司,它符合你心目中对于“好公司”的定义吗?华为19万员工力出一孔的人才管理法则》。